最近翻家電行業(yè)的消息，發(fā)現(xiàn)一個反差挺有意思：南亞、東南亞的家電市場明明卷得飛起，海爾智家卻在2026年一季度拿下了收入兩位數(shù)增長。

這事兒到底怎么做到的？先說說南亞、東南亞市場有多“難搞”，懂行的都知道，這里簡直是家電品牌的“內卷修羅場”。

以印度為例，2026年一季度家電行業(yè)整體增速才3.1%，通脹抬頭不說，匯率還持續(xù)承壓——人民幣兌盧比同比漲了13%，成本和利潤兩頭被卡，低價內卷幾乎成了行業(yè)常態(tài)；印尼那邊更嚴，推出SNI政策限制進口，冰洗品類銷量持續(xù)下滑；馬來西亞市場也沒好到哪兒去，整體微降，不少中資品牌只能靠打價格戰(zhàn)硬撐。說句實在的，很多品牌在這兒都是“賺吆喝不賺錢”。

但就在這堆難題里，海爾智家卻交出了一份穩(wěn)健的成績單。海爾智家2026年一季報顯示，隨著公司加速向平臺服務型科技生態(tài)企業(yè)轉型，一季度營收達736.87億元，歸母凈利潤46.52億元，環(huán)比提升；其中，南亞、東南亞市場均實現(xiàn)了收入兩位數(shù)增長。

具體來看，東南亞白電整體保持領先，越南、泰國等市場銷量第一；南亞方面，巴基斯坦連續(xù)十年保持市場份額第一，印度市場收入保持高速增長。這份成績在當下的市場環(huán)境里，可以說是“逆勢突圍”。

很多人會問，海爾智家憑什么能在這么卷的市場里跑出來？答案其實很簡單——靠的不是低價內卷，而是海爾智家一直在默默做的“深耕本土化”，也就是物流、服務、營銷、信息的“四網(wǎng)合一”。

拿物流來說，泰國春武里的空調工廠，實現(xiàn)了“本土制造、本土配送”，不用繞遠海運，既節(jié)省了物流成本，又大幅提升了交付時效，用戶體驗直接拉滿；服務上，線上有AI客服7×24小時響應，不管什么時候咨詢都能及時得到回復，線下還落地了5S服務模式，把服務從售前延伸到售后，徹底解決用戶的后顧之憂；營銷上更是“一地一政策”，不搞一刀切。馬來西亞人愛足球，就借勢賽事搞營銷，直接帶動銷量暴漲；數(shù)據(jù)層面，通過數(shù)字化平臺實時監(jiān)測市場需求，發(fā)現(xiàn)電商渠道需求上漲后，立馬推出電商專供款，最后成功登頂品類第一。

另外，從價格廝殺到高端突圍的思路轉變，也讓海爾智家跳出了低價內卷的怪圈。不靠降價搶份額，而是做用戶真實的生活場景。比如針對馬來西亞家庭的迷你廚房，推出Space Fit嵌入式冰箱，節(jié)省空間的同時還結合高溫環(huán)境加入了制冰功能，受到當?shù)赜脩粝矏郏辉谟《榷嗳丝诩彝ダ铮鎸Χ嗳讼匆碌膯栴}，推出F9洗衣機，上市75天就賣爆了1萬臺；三筒洗衣機在越南上市后，推動高端價位段實現(xiàn)從0到13%的份額突破。

這種“場景優(yōu)先”的思路，正在扭轉用戶的選購邏輯。大家不再只比“誰功能多”，而會關注“產(chǎn)品能不能適配我的生活方式”。就像當?shù)亓闶凵陶f的，海爾智家的高端產(chǎn)品更像是在“占位”—— 它不是靠一兩款高價產(chǎn)品沖銷量，而是通過場景化的解決方案，慢慢打進更高價值的用戶圈層，把品牌認知從“性價比之選”拉到了“懂生活的高端品牌”。

其實說到底，出海從來不是把國內的產(chǎn)品和模式原封不動搬過去就行。海爾智家在南亞、東南亞的兩位數(shù)增長，本質上是把“本土化”做透了：蹲在當?shù)兀嬲宄脩舻恼鎸嵭枨螅梦锪鳌⒎铡I銷、信息的全鏈路適配，去打動用戶，而不是靠打價格戰(zhàn)消耗自己。

海爾智家“不內卷，反深耕”的打法，正是其在競爭白熱化的新興市場站穩(wěn)腳跟、實現(xiàn)持續(xù)增長的核心底氣。

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